هفت گام برای طراحی موفق نظام پاداش‌دهی مبتنی بر عملکرد

در گذشته افزایش حقوق پایه به‌عنوان یک روش پاداش‌دهی به کارکنانی که عملکرد خوبی داشتند انجام می‌گرفت؛ اما اعتماد به این روش در سال‌های اخیر از بین رفته است؛ زیرا این برنامه‌ها رابطه کم یا غیرمستقیمی با عملیات سازمان دارند. در عوض، پاداش‌های مبتنی بر عملکرد با میزان تقریبا برابر با همان افزایش حقوق پایه مورد نظر کارفرمایان امروزی است.

سازمان‌های پیشرو به‌طور پیوسته برنامه‌های پاداش‌دهی گروهی، بخشی یا حتی سازمانی یا ترکیبی از این سه را مبنای پرداخت انگیزشی در سازمان یا مجموعه سازمان‌های خود قرار می‌دهند.
بسیاری از سازمان‌ها انتخاب کمی داشته‌اند. در بازار کار امروزی که دارای رقابت شدید برای به خدمت گرفتن افراد مستعدتر است، انتظارات نیروهای کاری را برای انواع فرصت انگیزشی افزایش یافته است. در این وضعیت، سازمان‌هایی که فاقد نظام پاداش عملکرد مبنا هستند در رقابت برای استخدام و حفظ کارکنان کلیدی دچار مشکل شده‌اند.

در نتیجه، بسیاری از شرکت‌ها فلسفه پرداخت پول خود را تعدیل کرده و پاداش‌های انگیزشی را نیز در پیش گرفته‌اند. برخی از آنها استراتژی‌های جبران خدمات خود را به گونه‌ای بازتعریف کرده‌اند که علاوه‌بر حداکثر افزایش در حقوق ثابت بتوانند پرداخت‌های خاصی را به کارکنان خود داشته باشند. یعنی متوسط پرداخت بالاتر از آنچه در بازار تعریف شده داده می‌شود. این سازمان‌ها امروزه دستمزد پایه را در سطح رقابتی پرداخت می‌کنند و برای پاداش‌های مبتنی بر عملکرد نیز دامنه پرداخت گسترده‌ای در نظر می‌گیرند. استدلال این سازمان‌ها برای توجیه این پرداخت‌ها آن است که این کار عملکردهای درخشان را به نحو مطلوبی انعکاس می‌دهد و برجسته می‌سازد.

با گسترده‌تر کردن دیدگاه نسبت به عملکرد و تلقی نتایج جمعی تلاش‌های فردی به‌عنوان بخشی از آن، سازمان‌ها توانسته‌اند که استراتژی را در سطوح مختلف سازمان جاری سازند. استفاده کارآمد از پاداش‌های عملکردی نشان‌دهنده آن است که برنامه‌های جبران خدمات فراتر از «نظام‌هایی برای ایجاد رقابت در میان کارکنان از طریق جایزه دادن» است. بلکه، انتظارات مدیران را در قالب «چک‌های پرداخت به افراد» منعکس می‌سازند.

موردکاوی
سازمانی که ما آن را« بیگ فودز» می‌نامیم و تولیدکننده ترکیبات غذایی است، تصمیم گرفت تا استراتژی خود را از تاکید بر سودآوری به نفع تاکید بر سهم بازار تغییر دهد. با ایجاد تنوع در خطوط تولید محصول و ورود به بازارهای تازه، بیگ فودز باور داشت که می‌تواند رشد و به تبع آن سودآوری را با دستیابی به «صرفه به مقیاس» افزایش دهد. به هر حال، این شرکت به‌زودی دریافت که باید برنامه پاداش دهی عملکردی کوتاه‌مدت خود را تغییر دهد. این برنامه تا آن زمان به کارکنان فروش برحسب درصدی از حاشیه سود همه خطوط محصول پاداش می‌داد.

طبق برنامه کنونی، کارکنان فروش هم به ازای تک تک محصولاتی که می‌فروختند پاداش می‌گرفتند و هم درصدی از حاشیه سود حوزه کاری مربوط به خودشان را نیز به‌عنوان پاداش دریافت می‌کردند. در نتیجه، اغلب آنها بر فروش آن دسته از محصولاتی تمرکز می‌کردند که بیشترین حاشیه سود را داشت. بیگ فودز به سرعت دریافت که این برنامه به افزایش سودآوری کمک می‌کند؛ اما در کسب سهم بازار برای محصولات تازه‌ای که در استراتژی درازمدت شرکت باید به‌تدریج به بازار معرفی می‌شدند کمکی نمی‌کند. روشن بود که این برنامه باید برای تطابق با استراتژی کسب‌وکار تغییر می‌کرد.

شرکت برای جاری ساختن هرچه اثربخش‌تر این تغییر در استراتژی در برنامه پاداش دهی عملکردی خود را بازنگری کرد و پاداش عملکردی را به تعداد واحدهای فروخته شده از محصول وابسته کرد. همچنین، محصولات را به سه دسته تقسیم کرد: توسعه، نگهداری و برداشت.

محصولاتی که در دسته توسعه قرار داشتند بیشترین پاداش را داشتند و پس از آن دسته نگهداری و برداشت قرار گرفتند. با این برنامه پاداش‌دهی تازه، مدیران عالی شرکت توانستند به روشنی انتظارات عملکردی خود را بیان کنند.
همان‌طور که تجربه بیگ فودز نشان می‌دهد، پاداش‌های مبتنی بر عملکرد می‌تواند ابزار قدرتمندی برای اثرگذاری و تقویت تغییر در یک سازمان باشد. اگر آنچه پاداش داده می‌شود همانی باشد که انجام می‌گیرد، شرکت‌ها می‌توانند مطمئن باشند که برنامه انگیزشی شان در راستای استراتژی کلی کسب‌وکار است. هرگونه خلل در ارتباط بین این دو ممکن است باعث کاهش توانایی شرکت در دستیابی به اهدافش شود. برای جلوگیری از ایجاد خلل در این ارتباط، شرکت‌ها باید هفت گام کلیدی برای موفقیت در اجرای برنامه‌های پاداش دهی مبتنی بر عملکرد را رعایت کنند:

۱٫ انتظارات روشن ایجاد کنید. مدیران بلندپایه سازمان پیش از آنکه بتوانند پاداش‌های مبتنی بر عملکرد خود را اثربخش سازند، باید بدانند که چه انتظاراتی باید از کارکنان داشته باشند و بتوانند این انتظارات را به صورت اهداف شفاف بیان کنند. از آنجا که اهداف کلان سازمانی ممکن است درباره همه کارکنان کاربرد نداشته باشد، مهم است که اهداف گسترده سازمانی را به صورت اهداف مشخص و تعریف شده برای هر بخش از سازمان یا حتی گروه‌ها و افراد درآید. بیگ فودز این نیاز را درک کرد و اولویت‌های خود را با اختصاص پاداش بیشتر به محصولاتی که در دسته «توسعه» قرار داشتند به روشنی بیان کرد.

۲٫ یک خط دید روشن ایجاد کنید. کارکنان باید ببینند که تلاش‌هایشان چگونه بر نتایج مطلوب مدیران تاثیر می‌گذارد. کس دوست ندارد برای کاری که نمی‌تواند اثر مستقیمی بر آن داشته باشد مسوول دانسته شود. با آموزش و هدایت مناسب، افراد مجرب‌تر در شرکت بیگ فودز به سرعت توانستند نیروهای فروش خود را به نحوی هدایت کنند که سهم بازار برای محصولات دسته توسعه افزایش یابد.

۳٫ اهدافی دست‌یافتنی تعیین کنید. پاداش‌های مبتنی بر عملکرد باید به اهداف و گروه‌هایی از اهداف وابسته شود که بخت دستیابی به آنها به نحوی معقول وجود داشته باشد. اگر اهداف به حدی گسترده‌اند که اغلب کارکنان آن را دست یافتنی نمی‌دانند، برنامه شکست خواهد خورد. افراد کمی ترغیب می‌شوند که به چنین اهدافی دست یابند. از سوی دیگر، اهداف نباید به حدی سهل‌الوصول باشند که کارکنان بتوانند با عملکرد عادی و زحمت کم به آنها دست یابند. برای پیشگیری از رخ دادن این دو سناریو، بیگ فودز کارکنان فروش را برای فروش محصولات جدید آموزش داد و از آنها خواست تا ویژگی‌های مشتریانی که به احتمال بیشتری برای خرید آن محصولات اقدام می‌کنند را شناسایی کنند. از طریق این برنامه آموزشی، مدیران ظرفیت بالقوه محصولات جدید و احتمال موفقیت را به نیروهای فروش قبولاندند.

۴٫ یک نظام اندازه‌گیری باورپذیر و معتبر ایجاد کنید. برنامه‌های انگیزش فروش (همانند برنامه‌ای که به‌وسیله مدیران شرکت بیگ فودز توسعه داده شد) یکی از آسان‌ترین برنامه‌ها از نظر برنامه‌ریزی است. زیرا فروش را به راحتی می‌توان اندازه گرفت. در همه انواع نظام‌های پاداش دهی مبتنی بر عملکرد، ضروری است که سنجه‌های کمی و عددی برای سنجش نتایج ایجاد شود.

هرچه نقش معیارهای عددی کمتر باشد، امکان سپردن ارزیابی نتایج به قضاوت‌های ذهنیتی و سلیقه‌ای بیشتر خواهد بود و احتمال مشاجره و جدل بالاتر خواهد رفت. برای موفقیت پاداش‌های عملکردی، نقش آفرینان باید به منصفانه بودن نظام اندازه گیری و سنجش عملکرد ایمان داشته باشند. افزون بر این، شیوه محاسبه امتیاز افراد باید در آغاز دوره سنجش عملکرد مورد توافق مدیران و نقش‌آفرینان قرار گیرد.

در بسیاری از موارد، عملکرد کارکنان به‌وسیله اهداف عینی از سوی مدیران سنجیده می‌شود. اهدافی که هم شامل اهداف کمی است و هم اهداف کیفی را دربر می‌گیرد. در این وضعیت ها، شرکت باید وابستگی ارزیابی به سنجه‌های قضاوتی و کیفی سرپرستان را کاهش دهد.

وقتی بخش عمده‌ای از ارزیابی وابسته به قضاوت باشد، اعتبار برنامه پاداش دهی مبتنی بر عملکرد خدشه دار خواهد شد. کارکنان نگران آن هستند که مدیر نتایج ارزیابی را به گونه‌ای دستکاری کند که به آن کس که خودش می‌خواهد پاداش بیشتری برسد؛ نه آن کس که عملکرد شایسته‌تری داشته است.

۵٫ کارکنان را توانمند سازید
کارکنان باید نه تنها باور داشته باشند که اهدافی که مبنای سنجش و پاداش‌دهی قرار می‌گیرند قابل دستیابی‌اند، بلکه باید آن اهداف را دست یافتنی بدانند. آیا کارکنان مهارت‌هایی را که برای حصول عملکرد ممتاز نیاز دارند آموخته‌اند؟
آیا کارکنان اطلاعات لازم را برای تصمیم‌گیری هوشمندانه دارند؟ آیا کارکنان قدرت تصمیم‌گیری مستقل را دارند؟
آیا بخش‌های دیگر اطلاعات لازم را در وقت مناسب به این کارکنان داده‌اند؟ خلاصه، آیا کل سیستم برای بیشینه کردن بهره‌وری، ارتباط و همکاری آماده شده است؟
اگر پاسخ به این سوالات منفی است؛ سازمان‌ها باید برای شکست سیستم انگیزش، رکود، خشم و بدگمانی کارکنان نسبت به مدیران آماده شوند.

برای جلوگیری از این موضوع، بیگ فود بخش بندی بازار را مبتنی بر دسته‌های محصول جدیدش انجام داد و اطلاعات تازه‌ترین بازارپژوهی را در اختیار کارکنان قرار داد. همچنین کارکنان فروش باتجربه‌اش را بیشتر بر محصولات توسعه متمرکز کرد و کارکنان فروش کم تجربه را برای فروش محصولات دو دسته دیگر (نگهداری و برداشت) به‌کار گرفت. این رهیافت نه‌تنها وقت کارکنان فروش باتجربه را برای فروش محصولات جدید آزاد کرد، بلکه یک فرصت آموزش خوب را برای کارکنان کم تجربه فراهم کرد. زیرا اگرچه محصولات دسته نگهداری و برداشت نرخ کمتری در پاداش‌های انگیزشی داشتند، اما فروش این محصولات در بازار قدیمی آسان‌تر بود.

۶٫  پاداش‌ها را معنادار کنید. پژوهشگران حوزه جبران خدمات‌ سال‌ها بر این باور بوده‌اند که برای اثربخشی واقعی پاداش‌های عملکردی باید پاداش عملی داده شده چشمگیر باشد. یعنی ۱۵ تا ۲۰ درصد از ارزش حقوق پایه افراد را داشته باشد.
بیگ‌فودز هدف سالانه برای پاداش را ۲۵ درصد در نظر گرفت؛ اما امکان افزایش آن را تا ۴۰ درصد برای عملکردهای ممتاز در نظر گرفت. این یک افزایش چشمگیر نسبت به نظام پیشین (با حداکثر ۳۰ درصد امکان پاداش) است. برنامه‌هایی که افزایش ۱۰ درصدی را پیش‌بینی می‌کنند به ندرت انگیزش کافی را ایجاد می‌کنند و از این رو اجرای آنها به زحمت و هزینه‌ای که باید برای آن انجام شود نمی‌ارزد.

۷ . بازدهی را آنی کنید. زمان میان کار افراد و پاداش دهی به آن باید تا آنجا که ممکن است کوتاه باشد. زیرا کارکنان باید تاثیر تلاش‌های خود را لمس کنند. بسیاری از برنامه‌های پاداش دهی مبتنی بر عملکرد براساس نتایج عملکردی سالانه است، زیرا از دیدگاه مدیریتی معنادار است.

البته عملکرد یک شرکت در نهایت بر اساس نتایج سالانه سنجیده می‌شود. اما برای آنکه اتصال میان عملکرد و پاداش واقعا انگیزشی باشد، شرکت‌ها باید بازه کوتاه‌تری (مثلا فصلی یا سالی دوبار) را برای پاداش دهی انتخاب کنند. فاصله زمانی میان عملکرد و پرداخت انگیزشی باید تا آنجا که ممکن است کوتاه باشد تا کارکنان بتوانند بین تلاش‌ها و پاداش‌هایشان ارتباط فوری مشاهده کنند.

این هفت گام می‌تواند در طراحی سیستم پاداش دهی مبتنی بر عملکرد و ایجاد تفاوت با سیستم‌های سنتی پاداش‌دهی مبتنی بر کاهش هزینه به مدیران کمک کند. صرف‌نظر از اینکه یک شرکت چه شیوه‌ای را برای برنامه پاداش دهی خود به‌کار برد، این گام‌ها باید طی شوند و اجرای آنها هر چند وقت یک بار بازنگری شود تا از حصول اهداف آن اطمینان حاصل شود.

نقل از روزنامه دنیای اقتصاد شماره ۳۶۰۱

پاسخ دهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

شما می‌توانید از این دستورات HTML استفاده کنید: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>